Hva skyldes dårlig arbeidsmiljø?

Hva skyldes dårlig arbeidsmiljø? En oversikt over de viktigste faktorene

hva skyldes dårlig arbeidsmiljø skyldes ofte en sammensetning av manglende støtte fra ledelsen, uklare roller og dårlige relasjoner mellom kolleger. Det handler sjelden om én enkelt hendelse, men om systematiske mangler i hvordan arbeidet blir organisert, planlagt og gjennomført over tid. Det psykososiale klimaet påvirkes sterkt av balansen mellom kravene som stilles og ressursene de ansatte har til rådighet.

Arbeidsmiljøet påvirker både helsen og sykefraværet direkte. Omtrent 35 prosent av alt legemeldt langtidsfravær kan knyttes direkte til arbeidsrelaterte helseproblemer. Det betyr at over en tredjedel av de som blir borte fra jobb over lengre tid, opplever at selve arbeidsplassen er årsaken til plagene. Det finnes imidlertid én kritisk misforståelse som mange ledere gjør når de prøver å fikse en dårlig kultur - jeg skal forklare akkurat hva dette handler om i seksjonen om konflikter nedenfor. For å forstå helheten må vi først se på hva som skjer når de psykososiale rammene svikter.

Psykososiale årsaker til dårlig arbeidsmiljø

Psykososiale risikofaktorer oppstår når kravene i jobben overstiger arbeidstakerens mulighet for mestring og kontroll. Dette kjennetegnes gjerne av høyt tidspress, emosjonelle belastninger i møte med kunder eller brukere, samt mangel på sosial støtte fra kolleger og ledere. Over tid fører slike belastninger til kronisk stress, utmattelse og redusert motivasjon.

Når de relasjonelle forholdene svikter, øker forekomsten av helseplager drastisk. Undersøkelser viser at så mange som 35.7 prosent av arbeidstakere føler seg psykisk utmattet på ukentlig basis på grunn av forhold knyttet til jobben.

I tillegg rapporterer 46.2 prosent at de opplever to eller flere yrkesrelaterte helseplager i løpet av et år, der muskel- og skjelettlidelser samt lettere psykiske diagnoser dominerer. I min tid som rådgiver har jeg sett altfor mange eksempler på at ansatte blir overlatt til seg selv med enorme arbeidsmengder. Man kan ikke kreve maksimal ytelse uten å tilby tilstrekkelig støtte. Det fungerer ganske enkelt ikke over tid.

Organisatoriske endringer og mangel på kontroll

Mangel på kontroll over egen arbeidshverdag og hyppige, uforutsigbare omorganiseringer er store drivere bak et sviktende arbeidsmiljø. Når ansatte ikke får medvirke i beslutninger som angår deres egne oppgaver, synker opplevelsen av eierskap og trygghet. Dette skaper grobunn for frustrasjon og en følelse av avmakt.

Statistikk viser at strukturelle endringer preger en stor andel av arbeidshverdagen til norske ansatte. Hele 48 prosent av arbeidstakere har opplevd omorganiseringer på arbeidsplassen i løpet av en treårsperiode, mens 26 prosent har stått i krevende nedbemanningsprosesser. Samtidig oppgir 25 prosent at de opplever lav grad av kontroll over egne arbeidsoppgaver, og 11 prosent føler på manglende støtte fra nærmeste leder. Kombinasjonen av konstante endringer og lav kontroll er en av de sikreste måtene å skape et usunt arbeidsmiljø på. Ansatte bruker mer energi på å bekymre seg for fremtiden enn på å gjøre en god jobb.

Hvordan oppstår konflikter og trakassering på arbeidsplassen?

Konflikter og trakassering oppstår nesten alltid som et resultat av uklare roller, mangelfull kommunikasjon og fravær av tydelige kjøreregler. Når rammene rundt jobben er tåkete, begynner de ansatte å tråkke i hverandres bed, noe som raskt utvikler seg til personkonflikter. Uten en tilstedeværende ledelse som griper inn tidlig, kan disse konfliktene eskalere til ren mobbing eller ekskludering.

Her er den kritiske misforståelsen jeg nevnte tidligere: Mange ledere tror at dårlig kultur bare handler om vanskelige personligheter eller dårlig kjemi mellom enkeltpersoner. Sannheten er at personkonflikter nesten alltid er et symptom på strukturelle feil i organisasjonen - som uklare ansvarsområder eller urettferdig ressursfordeling.

Tallene underbygger alvoret i det relasjonelle dramaet. Rundt 16.9 prosent av arbeidstakere oppgir å ha vært utsatt for vold, trakassering, trusler eller mobbing på arbeidsplassen i løpet av de siste 12 månedene. Det er et skremmende høyt tall. Hvis man bare prøver å løse dette ved å be folk skjerpe seg, bommer man fullstendig på målet.

Konsekvenser av et belastende arbeidsmiljø

Konsekvensene av et dårlig arbeidsmiljø rammer ikke bare den enkelte ansattes helse, men slår også hardt ut på virksomhetens resultater og samfunnsøkonomien. Høyt sykefravær, lav produksjon og stor gjennomtrekk av ansatte er typiske tegn på at en bedrift sliter med internkulturen. Kostnadene forbundet med å erstatte dyktige folk som slutter i frustrasjon, er ofte enorme.

Sykefraværet i samfunnet reflekterer i stor grad tilstanden på arbeidsplassene våre. Det totale sykefraværet ligger stabilt rundt 6.6 prosent, og en betydelig del av dette skyldes forhold som kunne vært forebygget. Faktisk oppgir 42 prosent av de som har vært sykemeldt i løpet av det siste halvåret, at fraværet var helt eller delvis forårsaket av situasjonen på jobben. Dette viser at investering i et forsvarlig arbeidsmiljø ikke er en luksus, men en ren økonomisk nødvendighet. Virksomheter som ignorerer dette, ender opp med å betale en skyhøy pris i form av tapte dagsverk og redusert konkurransekraft.

Risikofaktorer versus beskyttende faktorer i arbeidsmiljøet

Risikofaktorer (De negative driverne)

• Lite eller ingen mulighet til å påvirke egne oppgaver og tidsfrister

• Mangel på sosial støtte og tilbakemelding fra kolleger og ledelse

• Uklare forventninger og motstridende krav til hva som skal leveres

Beskyttende faktorer (De positive driverne)

• Ansatte involveres aktivt i prosesser og beslutninger som påvirker dem

• En kultur preget av åpenhet, gjensidig tillit og konstruktiv dialog

• Klart definerte oppgaver, ansvarsområder og synlige mål for alle

Kulturreisen i logistikkavdelingen: Fra kaos til kontroll

Magnus, en 42 år gammel avdelingsleder i et transportfirma i Oslo, opplevde at sykefraværet skjøt i været etter en stor omorganisering. De ansatte var frustrerte, kommunikasjonen sviktet, og temperaturen på pauserommet var farlig høy.

Første forsøk på å løse problemet var å arrangere et eksternt motivasjonskurs for å bedre lagånden. Dette slo helt feil ut da de ansatte følte at de reelle problemene med uklare vaktlister ble ignorert.

Etter tre uker med økt misnøye innså Magnus at han måtte slutte å behandle personkonfliktene som isolerte hendelser. Han innså at de uforutsigbare rammene var den virkelige årsaken til den dårlige stemningen.

Han satte seg ned med verneombudet og omstrukturerte hele vaktplanleggingen, ga de ansatte faste ansvarsområder og innførte ukentlige dialogmøter. I løpet av fire måneder sank sykefraværet i avdelingen betydelig, og turnoveren stoppet helt opp.